De var dog ikke helt tilfredse med den respons, de fik. De sad tilbage med den samme oplevelse hver gang; der kom næsten ingen spørgsmål, og det var svært at få opstartet en dialog. Selv om der blev klappet og sagt pænt tak, så gik de derfra med en lidt tam fornemmelse af at have underpræsteret, selvom de altid var godt forberedte.

De undrede sig sammen med mig. For de syntes selv, de gjorde alt det rigtige. De var grundige. De var åbne og imødekommende. De fortalte om banken på en ærlig og ordentlig måde og gav deltagerne masser af information, så de kunne træffe et oplyst valg. Så de kunne ”blive fristet til at høre mere, eller tage fat i en af os bagefter”, som én af dem sagde.

Da jeg overværede præsentationen, forstod jeg hurtigt, hvad der skete.

Den var røv-kedelig. Intet mindre. Og det sagde jeg, for jeg havde ualmindeligt svært ved at holde fokus og lytte.

Bankrådgiverne kunne deres stof til fingerspidserne. Problemet var, at det de fortalte om næsten udelukkende handlede om banken. Om historien, organisationen, produkterne og processerne. Der var meget lidt, som tilhørerne kunne spejle sig i. Der var heller ikke rigtigt noget, der gjorde dem nysgerrige. Og slet ikke antydningen af noget, der svarede på det spørgsmål, alle mennesker - bevidst eller ubevidst - sidder med, når de lytter til et budskab, nemlig: "Hvad betyder det her for mig?"

Intention er privat. Effekt er offentlig.

Det finurlige var, at bankrådgiverne vurderede deres kommunikation ud fra deres intention, som var at:

• De ville være grundige.
• De ville være ærlige.
• De ville give så mange informationer som muligt.

De mente det godt, og det er min påstand, at det gør de fleste mennesker, når de kommunikerer et professionelt budskab.

Vi vurderer vores egen kommunikation ud fra det, vi havde til hensigt at sige. Modtageren vurderer den ud fra den effekt, den har, når den kommer ud af vores mund og rammer modtagerens ører og krop.

Det er to vidt forskellige målestokke.

Hvis du har været på et af mine kurser eller har været i individuelt forløb, så har du hørt mig sige mere end én gang:

"Fuck intentionen!"

Og jo-jo, selvfølgelig er intentionen vigtig. Den siger jo noget om dig som menneske, og den siger noget om dine værdier og dine motiver. Problemet er bare, at intentionen bor inde i dit eget hoved. Den person, du kommunikerer med, har ikke adgang til den. Modtageren oplever kun det, du siger. Den måde, du siger det på. Dit kropssprog. Din stemme. Dit ordvalg. Din timing. Den samlede effekt af din kommunikation. Derfor hjælper det ikke ret meget at forklare, hvad du egentlig mente, hvis den anden allerede har oplevet noget helt andet, for så er skaden sket.

Det gælder også i samtaler. Kender du ikke den situation, hvor din samtalepartner får sagt noget, du bliver lidt pikeret over eller stødt over – måske ligefrem ked af. Og når modparten så opfatter din reaktion, siger vedkommende ”Ej, undskyld, det var slet ikke sådan ment, det jeg mente var…”

Vi kan ikke se intentionen bag en udtalelse. Vi kan kun tolke på de ord, der siges og den adfærd, vi oplever. Derfor bliver vores kommunikation i praksis vurderet langt mere på sin effekt end på sin intention.

Det gælder i præsentationer. Det gælder i møder. Og det gælder i helt almindelige samtaler mellem mennesker.

Du bliver husket for den effekt, du skaber.

Et par eksempler fra min hverdag hos mine kunder, er:

• Lederen, der ønsker at skabe fremdrift, men bliver oplevet som utålmodig.
• Specialisten, der ønsker at fremstå fagligt stærk, men drukner sit publikum i detaljer.
• Kollegaen, der tror, han udfordrer konstruktivt, mens andre oplever kritikken som et personligt angreb.

Fælles for dem er, at de forsvarer sig med den samme sætning "Det var jo ikke det, jeg mente."

Nej, men det var den effekt, din kommunikation skabte. Den erkendelse ændrer hele måden at arbejde med kommuniaktion på. For pludselig bliver det mindre vigtigt at diskutere, hvad du ville sige, og langt mere interessant at undersøge, hvad der faktisk skete ovre hos modtageren.

Den største fejl, vi kan begå som kommunikatorer, er at tro, at gode intentioner automatisk fører til god kommunikation. Det gør de ikke.

 God kommunikation opstår, når intention og effekt hænger sammen.

Når det, du ønsker at sige, også er det, du rent faktisk får sagt - på en måde, der bliver forstået, som den er tiltænkt.

Deres rolle i ledergruppen og herunder de forventninger, der er til en i den pågældende position.

Der er mange, der tror, at jeg går rundt og taler om præsentationsteknik dagen lang. Det gør jeg nogle gange. Men der er en grund til, at jeg kalder mig kommunikationstræner – fordi mit arbejde handler om meget mere end præsentationsteknik. I disse to tilfælde er mit arbejde i højere grad at hjælpe de to ledere til at styrke både mandat og indflydelse gennem tydelig kommunikation – og det rækker langt ud over præsentationsteknikker.

I samtaler med en topleder stiller jeg, ni ud af ti gange, disse to spørgsmål:

• Ved du, hvad der forventes af dig under ledergruppemøder? Både set i forhold til din rolle, dit ansvar, retningen og virksomheden?
• Ved du, hvad de andre forventer, at du taler om, og hvordan du skal tale om det?

Det kan lyde som mærkelige spørgsmål. Især når det stilles til mennesker, der sidder i nogle af virksomhedens mest senior roller. Men jo mere jeg arbejder med ledere på højt niveau, desto mere overbevist bliver jeg om, at der er et skjult kompetencegab i mange virksomheder.

Når du bliver forfremmet til leder, får du typisk et budget. Du får mål. Du får KPI'er. Du får medarbejdere. Du får et ansvarsområde. Måske får du endda et onboardingforløb og en mentor.

Men er der egentlig nogen, der sætter sig ned og siger:

"Nu sidder du i ledergruppen. Her er, hvad vi andre forventer af dig. Her er den værdi, du skal skabe omkring bordet. Her er den måde, du skal tænke dine budskaber og anbefalinger på."

Min erfaring er, at svaret er nej. Jeg har aldrig hørt en svare: "Ja, det har jeg helt styr på."

Det er næsten som om, vi antager, at folk selv regner det ud. At de gennem erfaring, observation og sund fornuft finder deres plads og finder frem til, hvad de andre i ledergruppen eller bestyrelsen forventer.

Det skjulte kompetencegab hos mange ledere

Men hvordan skulle de nødvendigvis kunne det?

Det er jo ikke noget, de fleste har lært.

Mange ledere kommer fra specialistroller, hvor deres værdi lå i deres faglighed. De blev forfremmet, fordi de var dygtige økonomer, ingeniører, teknologieksperter eller strateger. Derfor fortsætter de naturligt med at kommunikere, som de altid har gjort. De viser deres analyser. Deres data. Deres mellemregninger. Deres detaljer.

Og når jeg spotter det, stiller jeg det næste spørgsmål:

Hvad er det egentlig, du vil have ledergruppen til at forstå?

Og her må jeg bare sige, at langt de flestes blik flakker lidt. For det er svært at svare på. Specielt når man ovenikøbet måske synes, at det burde man kunne svare på.

De fleste kan sagtens fortælle mig, hvad de ved. Hvilke analyser de har lavet. Hvilke data de har indsamlet. Hvilke konklusioner de er nået frem til. Men det er noget andet at sætte ord på, hvilken forståelse man ønsker at skabe hos ledergruppen eller bestyrelsen.

Et budskab i ledergruppen bliver først værdifuldt, når det hjælper de andre med at forstå konsekvenserne af det, du ser.

Det er konsekvenserne, der gør det muligt at træffe beslutninger. Og beslutninger er det, der fører til handling.

Ledergruppen køber ikke ind på detaljer

For en CFO, Head of Finance eller regnskabschef ligger værdien for ledergruppen eller bestyrelsen ikke i at gennemgå EBITDA, cash flow og forecast ned til mindste decimal. Tallene er vigtige, naturligvis. Men de øvrige ledere forventer som regel ikke flere tal. De forventer en vurdering. Hvad læser du ud af tallene i forhold til forretningen og retningen? Hvilke risici ser du? Hvilke muligheder ser du? Hvad betyder udviklingen for virksomheden? Og hvad anbefaler du, at vi gør?

Hvis du er CSO, Head of Sales eller salgschef, er det ikke antallet af leads, møder, kampagner eller størrelsen på pipelinen, der optager resten af ledergruppen. De vil forstå, hvad markedet fortæller os. Hvilke kundebehov ser du udvikle sig? Hvor vinder vi forretning? Hvor taber vi den? Hvilke ændringer ser du i kundernes prioriteringer? Og hvad betyder det for virksomhedens retning, produkter og investeringer?

Salgsdata er selvfølgelig værdifulde. Men i dén kontekst skal de omsættes til indsigt om markedet og anbefalinger til, hvad virksomheden bør gøre som konsekvens af det.

Det er derfor, "mine" ledere hører mig gentage, at ledergruppen ikke køber ind på dine detaljer. Den køber ind på din forståelse af konsekvenserne.

Data er dokumentationen, men din kommunikation – vurdering, konklusion, anbefaling – er oversættelsen af dokumentationen.

Og det er oversættelsen, der gør det muligt for andre at forstå betydningen af det, du ser. Det er oversættelsen, der skaber beslutninger. Og det er beslutningerne, der skaber handling.

Jo højere op i organisationen du kommer, desto mindre bliver du betalt for at vide noget. Du bliver betalt for at vurdere noget. For at skabe perspektiv. For at forbinde faglig indsigt med forretningsmæssige konsekvenser. For at hjælpe de øvrige ledere med at se det væsentlige i det komplekse. Så I sammen kan træffe beslutninger.

Dit mandat ligger i din vurdering

Derfor er et af de vigtigste spørgsmål, du kan stille dig selv inden næste ledergruppemøde, dette:

Hvilken forståelse skal de andre gå herfra med?

Drop fokus på, hvilke slides du skal vise, og hvilke data du skal præsentere, og gå i stedet all in på at bruge det mandat, du har, og fortæl om dine vurderinger, anbefalinger og konklusioner.

Det er en helt anden måde at kommunikere på. En helt anden måde at formidle på. Og det er en helt anden måde at bruge dit mandat på.

For når du hjælper andre med at forstå konsekvenserne af det, du ser, styrker du både dit mandat og din indflydelse.

Hvis ingen nogensinde har gjort det tydeligt for dig, hvad der forventes af dig, når du tager ordet, er du langt fra den eneste.

Men hvornår har I sidst kigget på hinanden og spurgt:

“Hvordan har vi det med hinanden og med os selv?”

”Hvad synes vi er svært?” Ikke fagligt men ledelsesmæssigt, relationelt eller kommunikativt?

Min erfaring er, at den samtale fylder langt mindre på ledergruppemøderne.

Når jeg arbejder med ledergrupper, bruger jeg ordet kalibrering. Og her er min første interesse ikke strategi og retning. Det er relationel kalibrering. For selv den stærkeste og mest gennemarbejdede strategi kommer aldrig rigtigt op og flyve, hvis relationerne, tilliden og forståelsen mellem lederne halter.

Et helt klassisk eksempel på kalibrering findes i luftfarten.

Når et fly letter, flyver det ikke bare i en lige linje mod destinationen. Undervejs justerer piloterne løbende kursen ud fra vind, vejr, hastighed og signaler fra omgivelserne. Små afvigelser bliver hele tiden opdaget og korrigeret, så flyet holder retningen.

Relationel kalibrering i en ledergruppe fungerer på mange måder på samme måde.

Det handler om løbende at få justeret relationer, forventninger, samarbejde og forståelse mellem lederne. Om at få sagt tingene i tide inden små irritationer, misforståelser og usikkerheder vokser sig større og potentielt skaber afstand.

Manglende tillid kan opleves som overdreven høflighed

Den amerikanske forfatter og ledelsesrådgiver Patrick Lencioni har for længst beskrevet, at dysfunktionelle ledergrupper typisk mangler gensidig tillid. Og det er præcis dét, jeg ser derude i min hverdag.

Manglende tillid viser sig som professionalisme, overdreven høflighed og fokus på effektivitet. Læs den igen. For det giver ingen mening, når du læser den første gang. Det vigtige her er, at det viser sig på overfladen. Men lige under overfladen lurer tvivlen. Man tager diskussionerne bagefter møderne – i mindre fortrolige settings. Man holder lidt igen på selve møderne – for dér sidder den person jo, som det drejer sig om. Man undgår at udfordre hinanden direkte på møderne – for man vil jo ikke være uprofessionel. Og stille og roligt begynder alt det, der ikke bliver sagt, at fylde mere end det der rent faktisk bliver sagt. Vi er alle i stand til at tolke på hinandens intentioner, at læse mellem linjerne i form af afkodning af stemning, energi, blikke, ansigtsudtryk, kropssprog og valg af retorik.

Fællesskab rimer ikke nødvendigvis på tryghed

En af de top-ledere jeg har i forløb netop nu, fortalte mig noget forleden dag. Hun fortalte om det gode fællesskab og sammenhold, de har i firmaet. Om hvordan de er gode til at drikke et glas vin sammen efter arbejdstid. Og selv om det lyder dejligt og prisværdigt, så fortalte hun samtidig om en utryghed på ledergruppemøderne. Om hvordan der er ting, hun bestemt ikke kan sige i den gruppe. Om irritation over nogle af sine lederkollegers håndtering af diverse sager. Om hvordan alle bare løber i hver sin retning.

Og så er det, jeg undrer mig. For hvad handler fællesskabet så om i ledergruppen?

Det er fint og hyggeligt, at I kan drikke et glas vin sammen i fritiden, men når vi skærer helt ind til benet, er det ikke du bliver målt på.

Prøv lige at give det en tanke, hvad det ville gøre for fællesskabet i gruppen, hvis der var tillid og tryghed nok til, at alle kunne sige, hvad de ville? Både når det handler om feedback til en kollega, og når det handler om at lufte egen tvivl?

Den slags samtaler er en del af den relationelle kalibrering, som mange ledergrupper overser, og som jeg knus-elsker at facilitere, fordi jeg ved, hvilken kæmpe værdi det bringer gruppen efterfølgende.

Jeg er helt med på, at den slags kalibrering kræver mod. Det kræver også at man, på kort sigt, tør at risikere lidt relationel uro – men det var der jo i forvejen, bare under overfladen. Nu kommer det over overfladen, så alle kan se det, hvilket betyder, at nu kan vi gøre noget ved det.

Det usagte vokser

Det er netop hér, kommunikation og konsekvens mødes. For det, der ikke bliver sagt i en ledergruppe, har stadig konsekvenser.

Det gælder de frustrationer, der bliver pakket ind i høflighed. De misforståelser, ingen får stoppet op og undersøgt. De irritationer, der bliver taget på gangen bagefter i stedet for ved bordet sammen med resten af ledergruppen. Og det gælder den usikkerhed, der opstår, når lederne omkring bordet begynder at gætte mere på hinanden, end de faktisk taler med hinanden.

Kommunikation er en ledelsesdisciplin. I måden lederne taler sammen på. Måden de udfordrer hinanden på. Måden de lytter på. Måden de kommunikerer ud i resten af virksomheden. Og måske allermest: I modet til at sige ting højt, mens de stadig er små nok til at kunne håndteres konstruktivt.

Og måske også et af de mest misforståede. Et råd der nogle gange gives i et misforstået hensyn til et menneske, der står overfor en udfordring og har søgt et råd.

Jeg forstår godt intentionen bag det. Jeg har selv sagt det til andre mennesker, f.eks. til min datter, når hun f.eks. igennem livet har været lidt nervøs for at starte på efterskole, i gymnasiet, på uddannelse. For selvfølgelig skal vi ikke gå rundt og spille roller eller forsøge at være nogen, vi ikke er. Selvfølgelig skal der være sammenhæng mellem det menneske, vi er, og det udtryk, vi sender ud i verden. Og allermest vigtigt – selvfølgelig skal du ikke lave om på dig selv i en grad, der gør ondt på dig.

Mulig fastholdelse i den samme adfærd

Samtidig er det min vurdering, at sætningen nogle gange bliver brugt på en måde, der kan ende med at fastholde os i mønstre og adfærd, som ikke gavner os.

Dén del er vildt interessant.

Lad mig give dig et par eksempler fra min egen verden.

Jeg arbejder med ledergrupper. I de processer sker der en udvikling med hver leder, men også i gruppens måde at kommunikere og interagere på. Træffe beslutninger på, sikre forståelse internt i gruppen på. Vi kan sidde og arbejde intensivt med kommunikation, relationer, alignment og adfærd. Vi taler om gennemslagskraft. Om tydelighed. Om hvordan deres kommunikation påvirker samarbejdet internt i gruppen og eksternt rundt omkring i virksomheden. Om hvordan usikkerhed, uklarhed eller manglende kalibrering mellem lederne skaber støj og fortolkninger længere nede i systemet.

Undervejs får de a-ha-oplevelser og lærer nyt om sig selv og hinanden. At deres mandat og indflydelse måske ikke er så tydeligt, som de troede. At de bliver utydelige under pres. At de taler for abstrakt. At de glider uden om konflikter. At de bliver defensive. At deres kropssprog sender noget andet end det, de ønsker. At deres måde at kommunikere på faktisk spænder ben for den indflydelse, de gerne vil have.

Lige så sikkert som Amen i kirken er der én, der på et tidspunkt siger:

“Vi skal jo også bare huske at være autentiske… at være os selv”.

Og lige dér sker der bare noget uheldigt i lokalet.

Pludselig er det som om energien daler. Arme krydses over brystet. Det kan føles som om ambitionen om forandring, med et knips, dæmpes kollektivt. Som om nogen pludselig kommer til at føle, at det måske er forkert at ville ændre noget ved sig selv. At det bliver lidt skamfuldt at arbejde bevidst med sit udtryk, sin adfærd eller sin kommunikation.

Jeg VED, at det ikke bliver sagt for at lægge en dæmper på noget eller for at bremse en kollegas udvikling. Faktisk er mit bud det modsatte. Jeg tror, det er et misforstået hensyn, der tages. Et forsøg på at passe på hinanden. Et forsøg på at sige: “Du er god nok som du er”, og det er jo en virkelig dejlig besked at få. Det har vi alle brug for ind imellem.

Din udvikling påvirker også andre

Når vi udvikler os, påvirker det alle omkring os. Roller flytter sig. Dynamikker ændrer sig. Og det kan være mere forstyrrende for et fællesskab, end vi bryder os om at indrømme.

Problemet opstår, når autenticitet bliver gjort til det modsatte af udvikling.

For hvis den måde, du “bare er dig selv” på, gør det svært for dig at skabe relationer, få følgeskab, stå tydeligt som leder eller brænde igennem med dit budskab, hvad er så pointen i aldrig at udfordre den adfærd?

Naturlig eller tillært adfærd

Noget kan føles naturligt uden nødvendigvis at være hensigtsmæssigt. Det er en meget vigtig forskel.

Jeg møder mange mennesker, der beskriver deres egen adfærd som naturlig og medfødt. Det er den måske i nogle tilfælde. Men hvad nu hvis den ikke er naturlig og medfødt? Hvad nu hvis den er tillært gennem mange år og er blevet en vane – noget som du efterhånden mestrer til perfektion, fordi du har gentaget adfærden igen og igen i lang tid?

Lad os lige lege lidt med det. Måske har du lært at fylde for lidt eller for meget, fordi det var det, der engang blev belønnet. Måske har du lært at tale meget teknisk for at virke kompetent, fordi du kunne mærke at ingen hørte dig, hvis ikke du blev dygtig til netop det. Måske har du lært at smile og glatte ud for at undgå konflikter. Måske har du lært at holde igen med ambitioner, fordi det føles mest trygt bare at gøre som du plejer.

Efter mange år føles en bestemt adfærd naturligt.

Men blot fordi en adfærd føles naturlig betyder det ikke, at den adfærd støtter dit ønske om noget andet.

Vi siger heller ikke til mennesker, der ønsker at blive bedre til at løbe, spille klaver eller tale et nyt sprog, at de bare skal være sig selv. Vi accepterer fuldstændig idéen om træning og udvikling på næsten alle andre områder i livet. Men når det handler om personlig udvikling, herunder f.eks. i forbindelse med ledelse og kommunikation, opstår der nogle gange en besynderlig modstand.

Som om ønsket om at udvikle sig automatisk betyder, at man er falsk.

Autenticitet forveksles med vaneadfærd

Autenticitet handler ikke om at gøre det, du altid har gjort. Det handler om, at der er sammenhæng mellem dine værdier, intentioner og handlinger. Du kan godt være autentisk og samtidig arbejde målrettet med din kommunikation, dit kropssprog, din stemme eller din måde at være i relationer på.

Faktisk vil jeg argumentere for, at mange mennesker bliver mere sig selv, når de tør udvikle sig.

Jeg ved, at det netop er i forskellen mellem intention og effekt, kommunikation og konsekvens mødes.

For selv de mest kærligt mente råd som ”du skal bare være dig selv” kan ende med at få modtageren til at blive stående dér, hvor de altid har været.

For hvor er det dog frustrerende at bruge tid på et møde og gå derfra i troen på, at alle var enige om noget helt konkret. For så at opdage, ved det næste møde, at det alle troede, at de var enige om, viste sig at være forstået på mange forskellige måder. Og dermed udført på mange forskellige måder.

I mange ledergrupper ligger netop antagelsen om enighed. Beslutninger bliver truffet, retningen bliver formuleret, og møder afsluttes med en oplevelse af fælles forståelse. Samtalen flyder, der bliver nikket, og alle har en følelse af at ”vi er på rette vej, sammen.”

Alligevel viser det sig så ved næste møde, at budskaber er blevet formidlet forskelligt ud i organisationen, og dermed bevæger forskellige afdelinger sig i forskellige retninger.

Kan du kende det?

Jeg nævner ingen navne, men jeg støder tit på det, hvor jeg kommer.

Det er sjældent konfliktfyldt, men konsekvenserne kan mærkes på at tempoet falder, beslutninger træffes med venstre hånd og friktionen vokser flere steder i virksomheden.

Fortolkninger forstyrrer

Mange ledergrupper begynder at lede efter forklaringen i strukturen. I organiseringen, i processerne, i governance (hvordan virksomheden styres og kontrolleres) og rollefordeling. Det er oplagte steder at kigge, og i nogle tilfælde nødvendige at justere.

Min vurdering er at i 9 ud af 10 tilfælde, skal man starte et helt andet sted. Jeg tager altid fat på følgende temaer:

• Samarbejdet i ledergruppen og herunder tillid blandt lederne
• Graden af reel alignment-følelse og -realitet
• Og i måden retningen bliver forstået og formidlet videre på

Der er rigtigt meget at hente netop her.

Uenighed i ledergrupper opstår i fortolkningen. Den tager form i det øjeblik, en beslutning eller et tiltag bliver forklaret med dine egne ord. Når direktøren lægger vægt på visse dele af budskabet, og de andre ledere lægger vægt på noget andet eller tredje – og alle tror, at de er helt enige.

Konsekvensen er ikke altid synlig lige med det samme. Den viser sig gradvist som usikkerhed blandt medarbejderne. Når de ikke er helt sikre på, hvad der er vigtigst, begynder de at tolke. Usikkerheden forplanter sig til en langsommelighed, fordi alting skal dobbelttjekkes, og der bruges energi på at finde mening i det, der er sagt. Det påvirker tempoet og evnen til at omsætte beslutninger til handling og resultater.

Du får her mit bud på, hvad det er, der sker i disse situationer.

1/Det første lag handler om det begreb, der hedder ”The illusion of shared understanding”.

Det går i al sin enkelthed ud på, at en gruppe af mennesker har en oplevelse af fælles forståelse, som ikke er reel. Den opstår, når de samme ord bruges, og derfor opfattes som fælles betydning. Når en leder siger, at “vi skal fokusere på vækst”, nikker de andre. Samtidig kan vækst dække over forskellige retninger. Nye markeder, mersalg eller opkøb. Ordene er fælles, men det indhold du putter i det, er ikke nødvendigvis det samme, som din kollega putter i det. Når forståelsen ikke bliver testet, opstår illusionen.

2/Så kommer næste lag i spil: Sproget er alt for abstrakt.

Beslutninger bliver ofte formuleret i begreber, der er åbne for fortolkning. Det kunne lyde sådan:

• “vi skal styrke samarbejdet”
• “det er essentielt at vi øger kundeværdien”
• “for at lykkes skal vi arbejde mere tværfagligt”

Det lyder jo fint og klogt. Men det er ikke handlingsanvisende. Det siger intet om, hvad der konkret forventes af mig i ord og handling i den næste tid. Derfor udfylder hver hjerne i rummet selv hullerne. Og det betyder, at hver leder går fra mødet med sin egen version af virkeligheden – uden at være klar over det.

3/Det tredje lag er relationelt. Jeg kalder det manglende kalibrering mellem lederne.

Det dækker over, at ikke alle får sagt det, de tænker. Ikke alle får spurgt ind dér, hvor noget er uklart. Og ikke alle markerer, når de er uenige.

Det kan hænge sammen med tillid og relationer i gruppen. Det kan også være et udtryk for en kultur, hvor man gennem længere tid har vænnet sig til at lade ting passere i stedet for at stoppe op. Konsekvensen er, at vigtige nuancer aldrig kommer frem. Sætninger som:

• “Jeg forstår det anderledes end dig”
• “Det skaber faktisk forvirring hos mig”
• “Hvis jeg siger det her videre, vil mit team handle på noget andet end det, du lige sagde”

 … bliver ikke sagt.

Den type kalibrering kræver mod, og at man tør udfordre en kollega eller en chef. At man tør stå i ikke at forstå og accepterer risikoen for at tage fejl.

Nogle gange er ét af lagene i spil. Andre gange alle tre. Uanset hvad bliver konsekvensen den samme: Organisationen reagerer forskelligt afhængigt af, hvilken leder der kommunikerer retningen. Og det er ikke særligt heldigt, når målet er, at alle skal nå i mål!

...og så vokser frustrationen

“Men vi blev jo enige sidst!” – siger en små-frustreret ved næste møde.

I blev enige om ordene, ja. Men I tog jer ikke tid til at afklare, om I også var enige om betydningen af ordene. Om hvad ordene betyder i handling, når I forlader mødet.

Derfor starter arbejdet med alignment et andet sted, end mange forventer. Det starter med at få gjort forskellene tydelige, mens I stadig sidder i mødelokalet.Det kræver, at I tør stoppe op. At I tør sige, når noget er uklart. At I tør undersøge, hvad I hver især lægger i det, der bliver sagt.

Kommunikation & Konsekvens, peeps. 😉Det er langt fra lige gyldigt, hvad du siger og ikke mindst HVORDAN du siger det.

Al kommunikation har en konsekvens. Al kommunikation styrer dig direkte ind i enten tillid eller mistillid. Og al kommunikation enten svækker eller styrker dit lederskab og dit følgeskab.

God nat. Og sov godt. 😊

Sådan sagde en af mine kunder til mig efter at jeg, for 117. gang, havde slået ned på den meget corporate måde, hun taler på. Jeg bad hende bruge nogle andre ord, så alle i virksomheden kan forstå, hvad hun taler om, når hun toner frem på skærmen foran 900 medarbejdere i fire forskellige lande.

Jeg spurgte hende derfor, hvorfor hun egentlig taler sådan. Efter en kort pause kom svaret.

“Jeg føler, at jeg skal kompensere for ikke at have en akademisk baggrund.”

Hun fortalte videre, at hun – helt ærligt – var bange for ikke at være nok. Ikke være god nok. Og at den følelse sidder dybt, fordi hun ikke føler sig uddannet nok i forhold til mange andre på samme niveau. Udfordringen er bare, at der hvor vi tror ingen bemærker det, så gør de det netop dér.

I forsøget på at kompensere taler hun i et sprog, hun tror, de andre taler. Et sprog hun håber, får hende til at fremstå kompetent og professionel. Desværre får hun det stik modsatte ud af det. For når de andre ikke forstår hende, kan de ikke gennemskue, hvad hun vil. De sidder frustrerede tilbage og venter egentlig bare på, at hun er færdig. Og dermed mister hun muligheden for at overbevise, påvirke og blive hørt.

Det er langt fra et enkeltstående tilfælde. Jeg møder det ind imellem hos de ledere og specialister, som jeg hjælper med kommunikation og fremtoning. Ja, jeg kender det også fra mit yngre jeg.

Når vi bliver usikre på vores faglige autoritet og betydning for det faglige fællesskab, begynder mange af os at tale mere komplekst. Flere buzzwords. Flere abstrakte begreber. Flere engelske managementtermer. Og så krydser vi fingre for, at det får os til at lyde professionelle

Inden for kognitionspsykologi taler man om cognitive load (mental belastning) – altså hvor meget mental energi hjernen bruger på at afkode information. Når sproget bliver komplekst, stiger belastningen. Det betyder, at modtageren bruger kræfter på at forstå ordene i stedet for at forstå budskabet.

Derudover viser forskning i processing fluency (hvor let noget er at forstå), at når noget er let at forstå, vurderer vi det som mere troværdigt, mere intelligent og mere rigtigt.

Det er ret vildt, for det betyder:

Når du taler, så ALLE forstår det, bliver det ikke kun forstået bedre. DU bliver også opfattet som mere troværdig, kompetent og professionel.

Lad mig vise dig et konkret eksempel.

Med tilladelse, naturligvis, har jeg lånt et par sætninger fra en kunde. Det er et ultra-kort udpluk fra en meget lang præsentation. Jeg vil gerne vise dig forskellen på at tale i et corporate sprog og et sprog, som alle forstår.

Fra:

“Vi skal foretage en grundig assessment af vores stakeholdermanagement for at bevæge os fra et red ocean-marked til et mere blue ocean-orienteret strategisk landskab. Markedet er volatilt, og vi skal intervenere tidligere i beslutningsprocessen i stedet for at træffe arbitrære beslutninger i en top-down-struktur.”

Til:

“Vi kæmper med for meget konkurrence og for lav indtjening. Hvis vi vil finde markeder med bedre muligheder, skal vi blive bedre til at håndtere dem, vi samarbejder med – både internt og eksternt. Lige nu er alt for uforudsigeligt, og vi skal træffe beslutninger tidligere og mere gennemtænkt – ikke bare lade dem komme oppefra uden inddragelse.”

Budskabet er det samme. Men forståelsen er en helt anden. Og dit signal og den måde, du opfattes på er vidt forskellige.

Når du taler klart, forstår folk hurtigere, hvad du mener. De kan følge din tankegang. De kan tage stilling til det, du siger. Og de kan reagere på det.

Det øger din gennemslagskraft markant!

Og her er den måske vigtigste pointe i hele min fortælling:

Din troværdighed afhænger ikke af, hvor mange akademiske ord du kan bruge. Den afhænger af, om folk forstår dig.

Så tal så alle forstår dig. Det styrker dit mandat og din indflydelse.

Hvis du selv arbejder med præsentationer, møder eller oplæg, hvor du er i tvivl om dit budskab er klart nok, så begynd med at kigge på sproget. Spørg dig selv: Vil alle i organisationen forstå det her?

Hvis svaret er nej, er det er god indikator på, at du endnu ikke er i mål med dit forberedende arbejde.

I sådan en situation er det næsten altid de samme spørgsmål, der opstår blandt medarbejderne:

Hvorfor sker det? Hvordan kommer det til at foregå, hvad er planen? Hvad betyder det her for mig og min afdeling – er der nogen, der skal fyres? Hvad betyder det i forhold til de opgaver jeg sidder med? Hvem gør hvad nu?

I arbejdet med oplægget opdagede jeg, at hun næsten konsekvent sagde ”vi”. Altså ”vores analyse har vist at…”, ”vi har besluttet…”, ”vi vurderer…”, ”vi kommer til at justere på….”

Det kan godt virke som en banal detalje. Flueknepperi, måske ligefrem.

Men i praksis er det langt fra ligegyldigt. De ord, du vælger at bruge, signalerer nemlig noget om ansvar, mandat og relationen mellem dig, som leder, og medarbejderne. Det kunne jeg tale om i timevis og give dig rigtig mange eksempler på. Men lad os starte med noget ganske konkret, og sætte spot-light på, hvilken konsekvens det har, om du taler ud fra et "jeg" eller et "vi".

Hvad signalerer du, når du siger ”jeg” eller ”vi”?

Forestil dig en leder – lad os kalde ham Helge.

Helge er en del af den øverste ledergruppe i en virksomhed, der står overfor nogle større organisatoriske ændringer. Virksomheden har opkøbt en anden virksomhed, og står nu overfor sammenlægning af systemer, processer, lokationer og kulturer.

Helge skal forklare nogle af konsekvenserne for hele organisationen. Hvis han konsekvent siger: “Vi har besluttet…”, kan spørgsmålet "Hvem er “vi” egentlig? Direktionen? Bestyrelsen? En gruppe bag lukkede døre?" Når “vi” bliver for uklart, kan ansvaret også blive uklart. Men det modsatte kan være lige så problematisk. Hvis Helge i stedet siger: “Jeg har besluttet…”, bliver det utroværdigt, fordi alle ved at Helge ikke har truffet så stor en beslutning helt alene.

Min oplevelse er, at ganske få ledere stopper op og overvejer det. De bruger enten “jeg” eller “vi” konsekvent. Men i praksis er sproget med til at forme, hvordan lederskabet opleves.

Når ledere taler om vurderinger, analyser og ansvar, styrker det mandatet at bruge "jeg". Ala:

• "Jeg har set på ditten og datten..."
• "Jeg har talt med vores leverandører, og jeg anbefaler derfor at..."
• "Jeg vurderer, at vi står stærkere efter sammenlægningen pga..."

Den form for formuleringer signalerer ejerskab. At nogen står på mål for det, der bliver sagt.

Når ledere derimod taler om retning, samarbejde og fremtid, styrker det følelsen af fællesskab og sammenhængskraft at skifte til "vi". I denne stil:

• "Vi kommer i fremtiden til at fokusere mere på..."
• "Vi vil, om 5 år, være førende på markedet og..."
• "Vi kommer alle sammen til at skulle ændre på den måde, vi gør ting på i hverdagen. Til gengæld står vi langt stærkere, når vi er igennem..."

Her bliver sproget samlende. Det inviterer resten af virksomheden ind i opgaven.

Der ligger en del forskning bag. Studier i ledelseskommunikation viser, at medarbejdere i højere grad accepterer de svære beslutninger, når de oplever, at lederen både tager ansvar for vurderingerne og inviterer medarbejderne med ind i løsningen. Med andre ord:

Når lederens sprog balancerer mellem autoritet og fællesskab, falder modstanden mod svære beslutninger.

Jeg er med på, at det virker noget akstrakt, men i praksis kan forskellen være ret konkret.

Hvis jeg skulle arbejde med Helge og hjælpe ham med at få budskabet formidlet stærkt og troværdigt, ville jeg først kigge på, hvordan han forklarer baggrunden for opkøbet og de ændringer, der følger med. Hvis han siger: “Vi har vurderet…”, kan det hurtigt komme til at lyde diffust. Jeg ville derfor opfordre ham til at tage et tydeligere ejerskab i den del af budskabet, og dermed styrke det mandat han har. For eksempel ved at sige: “Jeg har været tæt på processen omkring opkøbet, gennemgået de to virksomheders systemer, kundedata og arbejdsprocesser, og min vurdering er, at vi står stærkere som én samlet organisation.” I det øjeblik står der pludselig en leder, der tager ansvar for analysen og vurderingen.

Senere i oplægget ville jeg til gengæld hjælpe Helge med at skifte sproget. Når han taler om fremtiden efter sammenlægningen, giver det langt mere mening at sige: “Vi står nu som én virksomhed, og vi skal få systemer, processer og samarbejde til at hænge sammen på tværs af de to organisationer.” Her ville et “jeg” virke forkert, fordi retningen er noget, der skal eksekveres på af flere end én person.

Al kommunikation har en konsekvens.

Ledelseskommunikation er selvfølgelig alt muligt andet end bare formuleringer, der kredser om et ”vi” eller et ”jeg”. Ledelseskommunikation stikker dybere. Sender signaler. Om hvordan en leder placerer sig selv i relation til organisationen. Om hvor ansvaret ligger. Og om hvilket mandat lederen har og hvordan lederen positionerer sig i organisationen.

Små sproglige valg kan have overraskende stor betydning, selvom ordene i sig selv ikke ændrer på virkeligheden. Men ordene er med til at definere, hvordan vi forstår virkeligheden.

Det gælder især, når ledere står i situationer, hvor der skal træffes beslutninger, som potentielt påvirker medarbejderne negativt i første omgang. Her bliver sproget ikke bare et redskab til at forklare, men en del af selve ledelseshandlingen og afgørende for om medarbejderne modtager budskabet, som det er tiltænkt.

Derfor er det værd at tænke over noget så enkelt som forskellen på signalværdien af “jeg” og “vi”.

For nogle gange ligger forskellen mellem usikkerhed og følgeskab i netop de to små ord.

Du kender måske typen. Den kollega, der svarer “det tror jeg så ikke lige”, når nogen præsenterer en ny idé. Den medarbejder, der begynder at stille kritiske spørgsmål, før du overhovedet har talt færdig.

Mange oplever den type mennesker som besværlige. Som brokkehoveder. Som nogen, der altid er på tværs.

Men der er også en anden måde at forstå den adfærd på. Og når du først får øje på den, bliver samarbejdet faktisk meget lettere.

I nogle psykologiske modeller taler man om forskellen mellem matchere og mismatchere. Begreberne stammer blandt andet fra NLP-traditionen og beskriver to forskellige måder at reagere på ny information på.

En MATCHER har en tendens til at fokusere på ligheder, muligheder og sammenhænge. Når matcheren hører en idé, leder han typisk efter det, der giver mening. Hvordan idéen kan bruges, og hvor den passer ind.

MISMATCHEREN gør det modsatte. Han leder efter forskelle, fejl og svagheder. Når mismatcheren hører en idé, begynder han næsten automatisk at teste den. Hvor holder den ikke? Hvad mangler? Hvad kunne være gjort anderledes?

Ingen af de to måder at tænke på er bedre end den anden. De har bare forskellige funktioner.

Når modstand er første reaktion

Mismatchere bliver ofte misforstået, fordi deres første reaktion på nye input næsten altid er modstand.

Hvis en kollega entusiastisk siger: “Det her bliver virkelig en fed firmafest!”, kan mismatcheren meget vel tænke: “Det tror jeg så ikke lige.”

Hvis nogen beslutter noget på hans vegne, opstår der ofte en indre reaktion i retning af: “Gu’ vil jeg ej.”

Den reaktion handler sjældent om dårlig vilje. Det er en måde at tænke og lære på. Mismatcheren forstår verden ved at vende tingene på hovedet og teste dem. Det betyder også, at mismatchere ofte stiller flere spørgsmål end andre. De undersøger logikken, leder efter svagheder og forsøger at finde ud af, om noget holder.

For omgivelserne kan det nogle gange opleves som kritik. For mismatcheren selv føles det bare som almindelig refleksion.

Mismatchere kan være guld værd i et samarbejde

Mismatchere kan være udfordrende at arbejde sammen med. Men de kan også være ekstremt værdifulde. De ser fejl, før de opstår, og de opdager svagheder i planerne - og de er fantastiske til at gennemskue alt det, der ikke holder. F.eks. er de udstyret med en ret veludviklet bullshit-detektor, når det kommer til argumenter, der ikke holder vand. (Irriterende, hvis man selv er ude på dybt vand!

Som med så meget andet, når det handler om kommunikation, er det ikke budskabet, der spænder ben for dem. Det er måden, de leverer budskabet på. Skepsis kan let blive opfattet som negativitet, selv når intentionen bare er at forbedre idéen.

Kommunikation kan ændre dynamikken

 En af de ting mismatchere reagerer stærkest på, er når andre træffer beslutninger hen over hovedet på dem. Hvis nogen siger: “Du skal gøre sådan her”, opstår modstanden næsten øjeblikkeligt. Men hvis formuleringen i stedet efterlader et valg, ændrer dynamikken sig.

For eksempel: “Det kunne være en god idé at prøve den her løsning. Hvis du har lyst?” eller "Det kunne være en god idé at prøve denne løsning. Hvad tænker du om om det?"

Den lille formulering gør en stor forskel. Mismatcheren oplever, at beslutningen stadig er hans egen. Og så falder modstanden ofte markant.

Når du tager det hensyn rent kommunikativt, viser du, at du er i stand til at tage højde for, hvordan forskellige mennesker reagerer.

At være mismatcher kan være en gave

Da jeg første gang blev introduceret til idéen om matchere og mismatchere, havde jeg en ret klar erkendelse:

"Jeg er selv mismatcher!"

Det forklarede pludselig en del. Min trang til at udfordre idéer. Min modstand mod regler, der ikke giver mening. Min lyst til at gøre ting på min egen måde. Følelsen af at min hjerne lukker ned, når min kæreste vil lære mig at køre en traktor og giver mig en times instruktion, jeg absolut ikke har bedt om! Jeg har brug for selv at stille spørgsmål, når jeg skal lære nyt, og jeg har brug for at svarene er relativt korte.

Det har givet nogle knubs undervejs. Især i situationer hvor systemer, procedurer eller autoriteter ikke har givet mening for mig. Jeg glemmer aldrig, da min første chef sagde: "Du er fandens dygtig, Lise - men du er også fandens besværlig." (Sådan er jeg slet ikke længere, selvfølgelig... altså det med at være besværlig. 🙃)

Men det har også været en drivkraft for mig. Evnen til at udfordre det etablerede og gå nye veje kan være en stor styrke. Den kræver bare bevidsthed. For mismatcheren skal også lære, hvornår modstanden er konstruktiv – og hvornår den bare er en refleks.

Samarbejde bliver lettere, når vi forstår forskellene

Mange konflikter handler i virkeligheden ikke om uenighed i mål eller værdier, men om forskellige måder at tænke og reagere på. Når man forstår, hvordan matchere og mismatchere fungerer, bliver det meget lettere at navigere i samarbejde. Den skeptiske kollega bliver pludselig ikke bare en modstander, men en person der tester idéen. Og den entusiastiske kollega bliver ikke bare naiv, men en person der kan samle energi om retningen. Begge dele er nødvendige, og samarbejdet bliver stærkere, når vi forstår, hvordan vores kommunikation påvirker relationerne omkring os.

Jeg arbejder med at styrke kommunikationen og gøre konsekvensen klar, så den skaber fremdrift i stedet for friktion. Kommunikation skal styrke både relationer og resultater - og det går min hverdag med. Tag gerne fat i mig, hvis det er noget I går og bøvler med - for sådan behøver det ikke at være.