For nylig arbejdede jeg med en leder, der stod overfor en situation, som mange ledere før eller siden møder. Hun skulle forklare nogle organisatoriske ændringer til hele virksomheden. Det var et af de budskaber, der skulle sidde lige i skabet, for virksomheden havde opkøbt en anden virksomhed og stod overfor en sammenlægning af systemer, processer, kundedatabaser, lokationer og kulturer.
I sådan en situation er det næsten altid de samme spørgsmål, der opstår blandt medarbejderne:
Hvorfor sker det? Hvordan kommer det til at foregå, hvad er planen? Hvad betyder det her for mig og min afdeling – er der nogen, der skal fyres? Hvad betyder det i forhold til de opgaver jeg sidder med? Hvem gør hvad nu?
I arbejdet med oplægget opdagede jeg, at hun næsten konsekvent sagde ”vi”. Altså ”vores analyse har vist at…”, ”vi har besluttet…”, ”vi vurderer…”, ”vi kommer til at justere på….”
Det kan godt virke som en banal detalje. Flueknepperi, måske ligefrem.
Men i praksis er det langt fra ligegyldigt. De ord, du vælger at bruge, signalerer nemlig noget om ansvar, mandat og relationen mellem dig, som leder, og medarbejderne. Det kunne jeg tale om i timevis og give dig rigtig mange eksempler på. Men lad os starte med noget ganske konkret, og sætte spot-light på, hvilken konsekvens det har, om du taler ud fra et "jeg" eller et "vi".
Hvad signalerer du, når du siger ”jeg” eller ”vi”?
Forestil dig en leder – lad os kalde ham Helge.
Helge er en del af den øverste ledergruppe i en virksomhed, der står overfor nogle større organisatoriske ændringer. Virksomheden har opkøbt en anden virksomhed, og står nu overfor sammenlægning af systemer, processer, lokationer og kulturer.
Helge skal forklare nogle af konsekvenserne for hele organisationen. Hvis han konsekvent siger: “Vi har besluttet…”, kan spørgsmålet "Hvem er “vi” egentlig? Direktionen? Bestyrelsen? En gruppe bag lukkede døre?" Når “vi” bliver for uklart, kan ansvaret også blive uklart. Men det modsatte kan være lige så problematisk. Hvis Helge i stedet siger: “Jeg har besluttet…”, bliver det utroværdigt, fordi alle ved at Helge ikke har truffet så stor en beslutning helt alene.
Min oplevelse er, at ganske få ledere stopper op og overvejer det. De bruger enten “jeg” eller “vi” konsekvent. Men i praksis er sproget med til at forme, hvordan lederskabet opleves.
Når ledere taler om vurderinger, analyser og ansvar, styrker det mandatet at bruge "jeg". Ala:
- "Jeg har set på ditten og datten..."
- "Jeg har talt med vores leverandører, og jeg anbefaler derfor at..."
- "Jeg vurderer, at vi står stærkere efter sammenlægningen pga..."
Den form for formuleringer signalerer ejerskab. At nogen står på mål for det, der bliver sagt.
Når ledere derimod taler om retning, samarbejde og fremtid, styrker det følelsen af fællesskab og sammenhængskraft at skifte til "vi". I denne stil:
- "Vi kommer i fremtiden til at fokusere mere på..."
- "Vi vil, om 5 år, være førende på markedet og..."
- "Vi kommer alle sammen til at skulle ændre på den måde, vi gør ting på i hverdagen. Til gengæld står vi langt stærkere, når vi er igennem..."
Her bliver sproget samlende. Det inviterer resten af virksomheden ind i opgaven.
Der ligger en del forskning bag. Studier i ledelseskommunikation viser, at medarbejdere i højere grad accepterer de svære beslutninger, når de oplever, at lederen både tager ansvar for vurderingerne og inviterer medarbejderne med ind i løsningen. Med andre ord:
Når lederens sprog balancerer mellem autoritet og fællesskab, falder modstanden mod svære beslutninger.
Jeg er med på, at det virker noget akstrakt, men i praksis kan forskellen være ret konkret.
Hvis jeg skulle arbejde med Helge og hjælpe ham med at få budskabet formidlet stærkt og troværdigt, ville jeg først kigge på, hvordan han forklarer baggrunden for opkøbet og de ændringer, der følger med. Hvis han siger: “Vi har vurderet…”, kan det hurtigt komme til at lyde diffust. Jeg ville derfor opfordre ham til at tage et tydeligere ejerskab i den del af budskabet, og dermed styrke det mandat han har. For eksempel ved at sige: “Jeg har været tæt på processen omkring opkøbet, gennemgået de to virksomheders systemer, kundedata og arbejdsprocesser, og min vurdering er, at vi står stærkere som én samlet organisation.” I det øjeblik står der pludselig en leder, der tager ansvar for analysen og vurderingen.
Senere i oplægget ville jeg til gengæld hjælpe Helge med at skifte sproget. Når han taler om fremtiden efter sammenlægningen, giver det langt mere mening at sige: “Vi står nu som én virksomhed, og vi skal få systemer, processer og samarbejde til at hænge sammen på tværs af de to organisationer.” Her ville et “jeg” virke forkert, fordi retningen er noget, der skal eksekveres på af flere end én person.
Al kommunikation har en konsekvens.
Ledelseskommunikation er selvfølgelig alt muligt andet end bare formuleringer, der kredser om et ”vi” eller et ”jeg”. Ledelseskommunikation stikker dybere. Sender signaler. Om hvordan en leder placerer sig selv i relation til organisationen. Om hvor ansvaret ligger. Og om hvilket mandat lederen har og hvordan lederen positionerer sig i organisationen.
Små sproglige valg kan have overraskende stor betydning, selvom ordene i sig selv ikke ændrer på virkeligheden. Men ordene er med til at definere, hvordan vi forstår virkeligheden.
Det gælder især, når ledere står i situationer, hvor der skal træffes beslutninger, som potentielt påvirker medarbejderne negativt i første omgang. Her bliver sproget ikke bare et redskab til at forklare, men en del af selve ledelseshandlingen og afgørende for om medarbejderne modtager budskabet, som det er tiltænkt.
Derfor er det værd at tænke over noget så enkelt som forskellen på signalværdien af “jeg” og “vi”.
For nogle gange ligger forskellen mellem usikkerhed og følgeskab i netop de to små ord.
Kommentarer