”Godnat. Og sov godt” – kunne være passende at skrive her.
For hvor er det dog frustrerende at bruge tid på et møde og gå derfra i troen på, at alle var enige om noget helt konkret. For så at opdage, ved det næste møde, at det alle troede, at de var enige om, viste sig at være forstået på mange forskellige måder. Og dermed udført på mange forskellige måder.
I mange ledergrupper ligger netop antagelsen om enighed. Beslutninger bliver truffet, retningen bliver formuleret, og møder afsluttes med en oplevelse af fælles forståelse. Samtalen flyder, der bliver nikket, og alle har en følelse af at ”vi er på rette vej, sammen.”
Alligevel viser det sig så ved næste møde, at budskaber er blevet formidlet forskelligt ud i organisationen, og dermed bevæger forskellige afdelinger sig i forskellige retninger.
Kan du kende det?
Jeg nævner ingen navne, men jeg støder tit på det, hvor jeg kommer.
Det er sjældent konfliktfyldt, men konsekvenserne kan mærkes på at tempoet falder, beslutninger træffes med venstre hånd og friktionen vokser flere steder i virksomheden.
Fortolkninger forstyrrer
Mange ledergrupper begynder at lede efter forklaringen i strukturen. I organiseringen, i processerne, i governance (hvordan virksomheden styres og kontrolleres) og rollefordeling. Det er oplagte steder at kigge, og i nogle tilfælde nødvendige at justere.
Min vurdering er at i 9 ud af 10 tilfælde, skal man starte et helt andet sted. Jeg tager altid fat på følgende temaer:
- Samarbejdet i ledergruppen og herunder tillid blandt lederne
- Graden af reel alignment-følelse og -realitet
- Og i måden retningen bliver forstået og formidlet videre på
Der er rigtigt meget at hente netop her.
Uenighed i ledergrupper opstår i fortolkningen. Den tager form i det øjeblik, en beslutning eller et tiltag bliver forklaret med dine egne ord. Når direktøren lægger vægt på visse dele af budskabet, og de andre ledere lægger vægt på noget andet eller tredje – og alle tror, at de er helt enige.
Konsekvensen er ikke altid synlig lige med det samme. Den viser sig gradvist som usikkerhed blandt medarbejderne. Når de ikke er helt sikre på, hvad der er vigtigst, begynder de at tolke. Usikkerheden forplanter sig til en langsommelighed, fordi alting skal dobbelttjekkes, og der bruges energi på at finde mening i det, der er sagt. Det påvirker tempoet og evnen til at omsætte beslutninger til handling og resultater.
Du får her mit bud på, hvad det er, der sker i disse situationer.
1/Det første lag handler om det begreb, der hedder ”The illusion of shared understanding”.
Det går i al sin enkelthed ud på, at en gruppe af mennesker har en oplevelse af fælles forståelse, som ikke er reel. Den opstår, når de samme ord bruges, og derfor opfattes som fælles betydning. Når en leder siger, at “vi skal fokusere på vækst”, nikker de andre. Samtidig kan vækst dække over forskellige retninger. Nye markeder, mersalg eller opkøb. Ordene er fælles, men det indhold du putter i det, er ikke nødvendigvis det samme, som din kollega putter i det. Når forståelsen ikke bliver testet, opstår illusionen.
2/Så kommer næste lag i spil: Sproget er alt for abstrakt.
Beslutninger bliver ofte formuleret i begreber, der er åbne for fortolkning. Det kunne lyde sådan:
- “vi skal styrke samarbejdet”
- “det er essentielt at vi øger kundeværdien”
- “for at lykkes skal vi arbejde mere tværfagligt”
Det lyder jo fint og klogt. Men det er ikke handlingsanvisende. Det siger intet om, hvad der konkret forventes af mig i ord og handling i den næste tid. Derfor udfylder hver hjerne i rummet selv hullerne. Og det betyder, at hver leder går fra mødet med sin egen version af virkeligheden – uden at være klar over det.
3/Det tredje lag er relationelt. Jeg kalder det manglende kalibrering mellem lederne.
Det dækker over, at ikke alle får sagt det, de tænker. Ikke alle får spurgt ind dér, hvor noget er uklart. Og ikke alle markerer, når de er uenige.
Det kan hænge sammen med tillid og relationer i gruppen. Det kan også være et udtryk for en kultur, hvor man gennem længere tid har vænnet sig til at lade ting passere i stedet for at stoppe op. Konsekvensen er, at vigtige nuancer aldrig kommer frem. Sætninger som:
- “Jeg forstår det anderledes end dig”
- “Det skaber faktisk forvirring hos mig”
- “Hvis jeg siger det her videre, vil mit team handle på noget andet end det, du lige sagde”
… bliver ikke sagt.
Den type kalibrering kræver mod, og at man tør udfordre en kollega eller en chef. At man tør stå i ikke at forstå og accepterer risikoen for at tage fejl.
Nogle gange er ét af lagene i spil. Andre gange alle tre. Uanset hvad bliver konsekvensen den samme: Organisationen reagerer forskelligt afhængigt af, hvilken leder der kommunikerer retningen. Og det er ikke særligt heldigt, når målet er, at alle skal nå i mål!
...og så vokser frustrationen
“Men vi blev jo enige sidst!” – siger en små-frustreret ved næste møde.
I blev enige om ordene, ja. Men I tog jer ikke tid til at afklare, om I også var enige om betydningen af ordene. Om hvad ordene betyder i handling, når I forlader mødet.
Derfor starter arbejdet med alignment et andet sted, end mange forventer. Det starter med at få gjort forskellene tydelige, mens I stadig sidder i mødelokalet.Det kræver, at I tør stoppe op. At I tør sige, når noget er uklart. At I tør undersøge, hvad I hver især lægger i det, der bliver sagt.
Kommunikation & Konsekvens, peeps. 😉Det er langt fra lige gyldigt, hvad du siger og ikke mindst HVORDAN du siger det.
Al kommunikation har en konsekvens. Al kommunikation styrer dig direkte ind i enten tillid eller mistillid. Og al kommunikation enten svækker eller styrker dit lederskab og dit følgeskab.
God nat. Og sov godt. 😊
Kommentarer