Ej, hvor taler I meget om resultater i ledergruppen. Om KPI’er. Om budgetter, strategi, retning og ambitioner. I lægger planer, træffer beslutninger og sætter retning for resten af organisationen. Helt som I skal, naturligvis. Det er dét, I bliver målet på.
Men hvornår har I sidst kigget på hinanden og spurgt:
“Hvordan har vi det med hinanden og med os selv?”
”Hvad synes vi er svært?” Ikke fagligt men ledelsesmæssigt, relationelt eller kommunikativt?
Min erfaring er, at den samtale fylder langt mindre på ledergruppemøderne.
Når jeg arbejder med ledergrupper, bruger jeg ordet kalibrering. Og her er min første interesse ikke strategi og retning. Det er relationel kalibrering. For selv den stærkeste og mest gennemarbejdede strategi kommer aldrig rigtigt op og flyve, hvis relationerne, tilliden og forståelsen mellem lederne halter.
Et helt klassisk eksempel på kalibrering findes i luftfarten.
Når et fly letter, flyver det ikke bare i en lige linje mod destinationen. Undervejs justerer piloterne løbende kursen ud fra vind, vejr, hastighed og signaler fra omgivelserne. Små afvigelser bliver hele tiden opdaget og korrigeret, så flyet holder retningen.
Relationel kalibrering i en ledergruppe fungerer på mange måder på samme måde.
Det handler om løbende at få justeret relationer, forventninger, samarbejde og forståelse mellem lederne. Om at få sagt tingene i tide inden små irritationer, misforståelser og usikkerheder vokser sig større og potentielt skaber afstand.
Manglende tillid kan opleves som overdreven høflighed
Den amerikanske forfatter og ledelsesrådgiver Patrick Lencioni har for længst beskrevet, at dysfunktionelle ledergrupper typisk mangler gensidig tillid. Og det er præcis dét, jeg ser derude i min hverdag.
Manglende tillid viser sig som professionalisme, overdreven høflighed og fokus på effektivitet. Læs den igen. For det giver ingen mening, når du læser den første gang. Det vigtige her er, at det viser sig på overfladen. Men lige under overfladen lurer tvivlen. Man tager diskussionerne bagefter møderne – i mindre fortrolige settings. Man holder lidt igen på selve møderne – for dér sidder den person jo, som det drejer sig om. Man undgår at udfordre hinanden direkte på møderne – for man vil jo ikke være uprofessionel. Og stille og roligt begynder alt det, der ikke bliver sagt, at fylde mere end det der rent faktisk bliver sagt. Vi er alle i stand til at tolke på hinandens intentioner, at læse mellem linjerne i form af afkodning af stemning, energi, blikke, ansigtsudtryk, kropssprog og valg af retorik.
Fællesskab rimer ikke nødvendigvis på tryghed
En af de top-ledere jeg har i forløb netop nu, fortalte mig noget forleden dag. Hun fortalte om det gode fællesskab og sammenhold, de har i firmaet. Om hvordan de er gode til at drikke et glas vin sammen efter arbejdstid. Og selv om det lyder dejligt og prisværdigt, så fortalte hun samtidig om en utryghed på ledergruppemøderne. Om hvordan der er ting, hun bestemt ikke kan sige i den gruppe. Om irritation over nogle af sine lederkollegers håndtering af diverse sager. Om hvordan alle bare løber i hver sin retning.
Og så er det, jeg undrer mig. For hvad handler fællesskabet så om i ledergruppen?
Det er fint og hyggeligt, at I kan drikke et glas vin sammen i fritiden, men når vi skærer helt ind til benet, er det ikke du bliver målt på.
Prøv lige at give det en tanke, hvad det ville gøre for fællesskabet i gruppen, hvis der var tillid og tryghed nok til, at alle kunne sige, hvad de ville? Både når det handler om feedback til en kollega, og når det handler om at lufte egen tvivl?
Den slags samtaler er en del af den relationelle kalibrering, som mange ledergrupper overser, og som jeg knus-elsker at facilitere, fordi jeg ved, hvilken kæmpe værdi det bringer gruppen efterfølgende.
Jeg er helt med på, at den slags kalibrering kræver mod. Det kræver også at man, på kort sigt, tør at risikere lidt relationel uro – men det var der jo i forvejen, bare under overfladen. Nu kommer det over overfladen, så alle kan se det, hvilket betyder, at nu kan vi gøre noget ved det.
Det usagte vokser
Det er netop hér, kommunikation og konsekvens mødes. For det, der ikke bliver sagt i en ledergruppe, har stadig konsekvenser.
Det gælder de frustrationer, der bliver pakket ind i høflighed. De misforståelser, ingen får stoppet op og undersøgt. De irritationer, der bliver taget på gangen bagefter i stedet for ved bordet sammen med resten af ledergruppen. Og det gælder den usikkerhed, der opstår, når lederne omkring bordet begynder at gætte mere på hinanden, end de faktisk taler med hinanden.
Kommunikation er en ledelsesdisciplin. I måden lederne taler sammen på. Måden de udfordrer hinanden på. Måden de lytter på. Måden de kommunikerer ud i resten af virksomheden. Og måske allermest: I modet til at sige ting højt, mens de stadig er små nok til at kunne håndteres konstruktivt.
Kommentarer