I løbet af den seneste uge har jeg haft samtaler med to forskellige topledere. Forskellige virksomheder. Forskellige personligheder. Forskellige udfordringer. Alligevel kredsede samtalerne om det samme.
Deres rolle i ledergruppen og herunder de forventninger, der er til en i den pågældende position.
Der er mange, der tror, at jeg går rundt og taler om præsentationsteknik dagen lang. Det gør jeg nogle gange. Men der er en grund til, at jeg kalder mig kommunikationstræner – fordi mit arbejde handler om meget mere end præsentationsteknik. I disse to tilfælde er mit arbejde i højere grad at hjælpe de to ledere til at styrke både mandat og indflydelse gennem tydelig kommunikation – og det rækker langt ud over præsentationsteknikker.
I samtaler med en topleder stiller jeg, ni ud af ti gange, disse to spørgsmål:
- Ved du, hvad der forventes af dig under ledergruppemøder? Både set i forhold til din rolle, dit ansvar, retningen og virksomheden?
- Ved du, hvad de andre forventer, at du taler om, og hvordan du skal tale om det?
Det kan lyde som mærkelige spørgsmål. Især når det stilles til mennesker, der sidder i nogle af virksomhedens mest senior roller. Men jo mere jeg arbejder med ledere på højt niveau, desto mere overbevist bliver jeg om, at der er et skjult kompetencegab i mange virksomheder.
Når du bliver forfremmet til leder, får du typisk et budget. Du får mål. Du får KPI'er. Du får medarbejdere. Du får et ansvarsområde. Måske får du endda et onboardingforløb og en mentor.
Men er der egentlig nogen, der sætter sig ned og siger:
"Nu sidder du i ledergruppen. Her er, hvad vi andre forventer af dig. Her er den værdi, du skal skabe omkring bordet. Her er den måde, du skal tænke dine budskaber og anbefalinger på."
Min erfaring er, at svaret er nej. Jeg har aldrig hørt en svare: "Ja, det har jeg helt styr på."
Det er næsten som om, vi antager, at folk selv regner det ud. At de gennem erfaring, observation og sund fornuft finder deres plads og finder frem til, hvad de andre i ledergruppen eller bestyrelsen forventer.
Det skjulte kompetencegab hos mange ledere
Men hvordan skulle de nødvendigvis kunne det?
Det er jo ikke noget, de fleste har lært.
Mange ledere kommer fra specialistroller, hvor deres værdi lå i deres faglighed. De blev forfremmet, fordi de var dygtige økonomer, ingeniører, teknologieksperter eller strateger. Derfor fortsætter de naturligt med at kommunikere, som de altid har gjort. De viser deres analyser. Deres data. Deres mellemregninger. Deres detaljer.
Og når jeg spotter det, stiller jeg det næste spørgsmål:
Hvad er det egentlig, du vil have ledergruppen til at forstå?
Og her må jeg bare sige, at langt de flestes blik flakker lidt. For det er svært at svare på. Specielt når man ovenikøbet måske synes, at det burde man kunne svare på.
De fleste kan sagtens fortælle mig, hvad de ved. Hvilke analyser de har lavet. Hvilke data de har indsamlet. Hvilke konklusioner de er nået frem til. Men det er noget andet at sætte ord på, hvilken forståelse man ønsker at skabe hos ledergruppen eller bestyrelsen.
Et budskab i ledergruppen bliver først værdifuldt, når det hjælper de andre med at forstå konsekvenserne af det, du ser.
Det er konsekvenserne, der gør det muligt at træffe beslutninger. Og beslutninger er det, der fører til handling.
Ledergruppen køber ikke ind på detaljer
For en CFO, Head of Finance eller regnskabschef ligger værdien for ledergruppen eller bestyrelsen ikke i at gennemgå EBITDA, cash flow og forecast ned til mindste decimal. Tallene er vigtige, naturligvis. Men de øvrige ledere forventer som regel ikke flere tal. De forventer en vurdering. Hvad læser du ud af tallene i forhold til forretningen og retningen? Hvilke risici ser du? Hvilke muligheder ser du? Hvad betyder udviklingen for virksomheden? Og hvad anbefaler du, at vi gør?
Hvis du er CSO, Head of Sales eller salgschef, er det ikke antallet af leads, møder, kampagner eller størrelsen på pipelinen, der optager resten af ledergruppen. De vil forstå, hvad markedet fortæller os. Hvilke kundebehov ser du udvikle sig? Hvor vinder vi forretning? Hvor taber vi den? Hvilke ændringer ser du i kundernes prioriteringer? Og hvad betyder det for virksomhedens retning, produkter og investeringer?
Salgsdata er selvfølgelig værdifulde. Men i dén kontekst skal de omsættes til indsigt om markedet og anbefalinger til, hvad virksomheden bør gøre som konsekvens af det.
Det er derfor, "mine" ledere hører mig gentage, at ledergruppen ikke køber ind på dine detaljer. Den køber ind på din forståelse af konsekvenserne.
Data er dokumentationen, men din kommunikation – vurdering, konklusion, anbefaling – er oversættelsen af dokumentationen.
Og det er oversættelsen, der gør det muligt for andre at forstå betydningen af det, du ser. Det er oversættelsen, der skaber beslutninger. Og det er beslutningerne, der skaber handling.
Jo højere op i organisationen du kommer, desto mindre bliver du betalt for at vide noget. Du bliver betalt for at vurdere noget. For at skabe perspektiv. For at forbinde faglig indsigt med forretningsmæssige konsekvenser. For at hjælpe de øvrige ledere med at se det væsentlige i det komplekse. Så I sammen kan træffe beslutninger.
Dit mandat ligger i din vurdering
Derfor er et af de vigtigste spørgsmål, du kan stille dig selv inden næste ledergruppemøde, dette:
Hvilken forståelse skal de andre gå herfra med?
Drop fokus på, hvilke slides du skal vise, og hvilke data du skal præsentere, og gå i stedet all in på at bruge det mandat, du har, og fortæl om dine vurderinger, anbefalinger og konklusioner.
Det er en helt anden måde at kommunikere på. En helt anden måde at formidle på. Og det er en helt anden måde at bruge dit mandat på.
For når du hjælper andre med at forstå konsekvenserne af det, du ser, styrker du både dit mandat og din indflydelse.
Hvis ingen nogensinde har gjort det tydeligt for dig, hvad der forventes af dig, når du tager ordet, er du langt fra den eneste.
Kommentarer